实现决策支持和业务系统的集成，是目前集团财务应用的最高境界。中国航天科技集团、中国兵器装备集团等集团企业在经历了“摸清家底”的集团财务管理初期建设后，正在经历一个新的阶段——如何基于此系统实现决策支持？如何才能与业务系统集成？随着企业信息化需求的日渐清晰以及应用范围的不断扩展，集团财务正渐入佳境。

　　在全球的任何一个角落，什么时候以什么价格卖出一瓶可乐，可口可乐总部都能了如指掌。百事可乐降价促销了，可口可乐也能降价吗？只要改一下价格，动态预算系统就能马上算出全球的销售额、利润将会出现怎样的影响。在沃尔玛，每一天，全球的每一个营销网点的经营状况都汇总到总部，货架上减少的商品将直接影响到全球采购和配送系统。财务信息潜伏在各个“神经末梢”，又实时将经营活动反馈到“神经中枢”，庞大而复杂的神经网络就这样活跃起来。

　　而在我国，某个集团企业的规划部部长却还为着一堆理不清的项目而发愁：集团现在经营着多少个项目，每个项目投资多少钱，完成进度如何，成本又是多少，都不知道。在这个规划部部长面前，只摆着一个项目投资的总额。有些集团还闹过这样的笑话: 由于成本控制不清楚，上亿元的设备出口，究竟应该卖个什么价钱，竟然没有人能说得清楚。

 　　随着世界经济全球一体化，中国的集团企业已经同国际集团公司站在了同一个竞技舞台上，相较于国外集团公司近百年的发展历史，只走过十几年的中国集团企业在管理水平特别是财务管理水平上还有着巨大的差距。“中国集团企业是在政府提出加强实施大集团大公司的战略后出现的，很多集团都是先有儿子，后有老子，先有了子公司，再合并成立集团公司，带有很强的计划痕迹。”中国人民大学商学院张瑞君教授认为，特殊的发展历程决定了母公司先天薄弱的财务掌控能力。

　　实现对子公司监控，这是中国集团企业的迫切需求，集团财务应运而生。2000年，浪潮集团正式在业界提出“集中式集团财务”概念，“会计电算化是财务工具的变化，由手工实现了电脑化，集团财务却将财务信息化提升至集团管理的战略层面。”浪潮通软副总裁魏代森说。 经过了近十年的培育，集团财务已从厂商唱“独角戏”转变为概念接受。市场竞争的加剧使越来越多的集团企业体会到“形聚神散”的痛苦，集权才能做大做强，集团财务也开始列入集团企业的信息化计划表。然而，几年的实践后，集团财务究竟应用到什么程度？中国航天科技集团公司财务部资产及产权管理处副处长喻新文用“雾中行车”来形容这些年的探索。经过了核算标准化的大规模“洗礼”，集团财务正渐入佳境。

　　“第一步”与“最后一步” 　　2002年，吴邦国副总理在中国航天科技集团公司第二次工作会上致信总经理张庆伟“利用航天技术优势和人才优势，大力推进信息化建设，全面提高企业经济效益。”副总理的殷切希望对航天科技集团公司既是压力也是动力。 　　拥有50年历史、7个大型科研生产联合体共130多家企事业单位、33名中国科学院和中国工程院院士的航天科技在我国航天史上曾书写过骄人的历史，在科研设计方面有着国际领先的信息化水平。然而，2002年在企业管理信息化方面，这个国有的特大型企业由于长期的计划经济，还处于比较落后的状态：财务还停留在会计电算化，其他管理信息化还在起步阶段。 　　落后的企业管理信息化与尖端的科研设计实在不相称，向集团公司转变后，航天科技也面临着向现代企业制度转折的挑战。2002年8月，航天科技把企业信息化建设和企业文化工程建设列为两项最重要的工作。集团制定了信息化规划，通过推进集团信息化建设，实现信息数字化、生产柔性化、组织弹性化、管理一体化，实现系统集成、流程再造、信息共享和资源优化，实现“数字航天”来解决集团管理中存在的薄弱环节和问题，其中集团财务成了航天科技实现企业管理信息化的“第一步”——担任集团公司信息化建设的“先行官”。

 　　2005年，一年有着160多亿元销售额的雅戈尔集团开始上线集团财务。与航天科技不同，集团财务却是雅戈尔企业信息化建设的“最后一步。” 2002年，在“决战终端”的战略下，雅戈尔就开始了集团性的整体信息化建设。经历了“八大军换防”、“削藩”的痛苦，雅戈尔以分销系统革了第一次命。打通供应链两端后，2005年，雅戈尔上线ERP。2006年，集团财务成为雅戈尔信息化蓝图上的最后一步棋，至此，雅戈尔企业信息化整体架构基本完成，资金流、信息流、物流基本合拢。

　　航天科技四年前以集团财务开启企业信息化艰难之旅，雅戈尔则以集团财务终结五年的痛苦信息化架构。无论是“第一步”还是“最后一步”，集团财务都担任企业信息化建设的重要角色，不同需求将集团财务推上了不同的舞台。

 　　2003年5月，国资委成立。这是国务院为加强对国有资产监管建立的直属机构，国资委的主要任务就是代表国家履行出资人的职责，通过对一百九十六家中央的国有企业人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。

　　对国资委来说，这些“中字头”的集团企业必须实现对上财务透明。财务向上透明，首先就得弄清楚自己的一摊账务。然而，长期以来的计划经济造成集团与子公司之间父弱子强，集团公司往往是一个“虚体”，子公司究竟是怎样一本账，集团不清楚也没办法弄清楚。

 　　集团财务启蒙了国有大型集团企业的信息化意识，如果说是市场竞争迫使这些曾经不愁嫁的“皇帝女儿”开始信息化思考，那么一直处于市场竞争风头浪尖的民营企业则时刻感受着市场的变化，也不断更新自己的信息化需求。

　　“在改革开放的时代，赚钱的机会太多了，不用仔细管理就能赚钱了。现在，同质化竞争越来越严重，赚钱的机会也变少了，市场压力迫使集团企业开始思考如何加强内部管理。”雅戈尔集团CIO韩永生说，通过集团财务加强内部预算和管理，在同样的价格下降低成本，就能增加利润，通过集团财务搞活了集团资本，成本控制就能在新一轮的竞争中站稳脚跟。 在大规模生产阶段，民营企业为了扩大生产，在生产管理信息化上花了很大的心思，在财务上却缺乏战略思考。市场竞争的白热化使他们迫切需要利用财务手段控制成本，合理调度资金，实现资金利用最大化，于是，集团财务便成为民营集团企业的信息化提升，与先前的物流、信息流合而为一。

　　在国有企业眼里，集团财务是信息化的“先行官”；而对于民营企业来说，集团财务则是信息化的“升华”，涉水市场竞争深浅不同，集团财务所处的信息化环境也不一样。无论怎样，集中财务监管，继而控制、调配资金已是各个集团企业的迫切需求，财务成了集团管理的“尚方宝剑”。

 　　2005年，计世资讯数据表明中国集团财务管理软件的市场规模达到10.8亿元人民币，占中国ERP软件市场规模的1/5左右，年增长率始终保持在30%以上。  　　摸清“家底” 堵住跑冒滴漏  　　航天科技曾经有个下属企业，每次交上来的财务报表都很好看，可是通过清产核资，发现企业存在可观的不良资产。这一事件给了航天科技领导很大的刺激，对下属企业的真正的资产与财务状况集团了解很少，如何能做好监控？监控不行，又何谈集中管理？

　　计世资讯在2004年度《中国集团财务管理软件研究报告》中将集团财务由低到高分成核算层、控制层和决策层。核算层包括总账、应付账款等日常财务核算，涉及到集团所有的财务人员；控制层则利用预算管理、资金管理有效分配企业各种资源，涉及到下属企业的各个财务总监; 而决策层则是利用决策分析系统为领导层提供决策支持。

　　2001年，吴邦国副总理在关于企业信息化建设的报告中说：“企业信息化首先是要算清账，然后是取消暗箱操作，最后是堵住跑冒滴漏的现象。”要想管好家，先要算清账，核算成为集团财务的第一步。

　　对于拥有数万员工，上百个子公司的集团企业来说，摸清家底谈何容易？长期以来，子公司都是各自为政，集团企业面临的是一本本乱账。一是乱在财务软件各不相同，大部分子公司都经历了会计电算化，实现了基本的财务管理。但是以前信息化都是子公司自己负责的，所以财务软件也是五花八门。二是乱在财务信息化发展水平极不平衡。在航天科技，有的大型研究院甚至先于集团自己先在企业内部实现了财务集中，而有的企业连会计记账却还是手工的。

　　面对如此纷繁的局面，要上核算只能是快刀斩乱麻，无论之前的财务管理处于什么样的信息化水平，一律推倒重来，按照集团公司的步伐统一前进。航天科技便是以这种推土机式的强力开始集团有始以来的第一次信息化变革。“有些下属企业在财务管理方面已经投入了不少资金，一切推倒重来自然会想不通。不过，只有全集团财务实现了统一标准，才能实现全集团的统一管理。集团公司成立了以杨海成总工程师为组长的财务信息化领导小组统一指挥集团公司的财务信息化实施，集团领导是下了大决心的。”喻新文说。当时，集团的策略是哪个子公司不愿意上集团财务，就由企业向集团领导打报告，说明原因。结果，没有一个子公司打报告，列入航天科技集团财务“三步曲”的一期核算系统扎扎实实进行了两年。

 　　迈出核算第一步，光有力度还不够，还要讲究策略方法。针对子公司财务人员水平参差不齐的状况，航天科技开始了大规模的全集团培训。6个月的时间，喻新文所在的12人小组就走遍了集团一百多个下属企业，参加培训的财务人员达到近1000人，占这个集团财务人员的三分之一。

　　培训将集团财务的意识深植到下属企业，系统成果将如何来保证呢？众多的集团企业都将标准化列为核算工程最重要的内容，只有统一了标准，才能为后来的集团财务打下坚实的基础。

　　翻开航天科技财务部编制的《财务信息化工作指南》，第一章就是标准化管理。由于航天科技的特殊角色，财务部将下属企业按照企业、事业、基础建设单位分类，每一类都统一了会计科目，编码也列得清清楚楚。《工作指南》已经作为集团财务的工作标准，只要下属企业有违规，就拿着标准来说话，正如集团公司吴艳华总会计师所说“管理工作的规范化是财务信息化实施的真正内涵，是将管理制度、业务流程、行为规范等工作的规范化在信息系统中的延伸”。

 　　中国兵器装备集团公司是拥有长安汽车、嘉陵工业、建设工业（集团）等51家全资工业企业、4家研究院所、3家研发中心以及中国北方工业公司等多家全资或控股商贸企业的大型国有企业。财务部副主任王晓翔说：“系统不统一不是最可怕的事，标准不统一才是最可怕的。”兵器集团在建立集团财务时就想到未来集团财务与其他业务系统的对接，“比如说产品代码，如果财务部门用一个，生产部门用一个，都不在一个编码体系，将来是很麻烦的事。”鉴于此，财务部在编制产品代码的时候一定是拉着集团标准制定部门一起来做的。  　　最高境界：还有多远？ 　　实现决策支持和业务系统的集成，是集团财务的最高境界。刚刚经历了核算洗礼后，带有计划“惯性”的国有集团企业大都陷入了“迷茫期”，家底摸清了，就该通过全面预算管理为集团提供可靠的控制手段。可是该先从哪上起呢，长期没有预算意识的下属企业又如何适应这样的财务管理？

 　　航天科技的财务信息化建设规划方案是这样的: 第一期是统一会计核算平台，二期是财务管理的信息化，三期是实现与业务系统的全面集成。从2002年到2004年，航天科技统一了核算平台，建立了集团财务数据库和领导查询系统，集团公司领导可以通过网络及时察看下属单位的财务信息。那么第二阶段呢？“我们计划是到2010年前实现第二期建设目标。同时着手进行与业务系统的互联”喻新文说，“和核算的标准化不同，第二期建设主要考虑下属单位的需求，具有航天特色，预算管理系统2005年已经完成试点，2006年开始全面推广，资金的集中比较容易，但是达到完全的控制和调配还是很难的，资金管理受到国家政策的影响很大。作为整个集团信息化的一个子系统，财务信息化受到多种因素影响，只能扎扎实实做好每一步工作。

　　为了让集团财务尽快从核算再上一个台阶，航天科技根据下属单位的不同设定了企业版预算和集团版预算，即使企业内部预算管理不太完善，但是所有企业也必须按照集团的要求制定集团版预算表，避免“木桶效应”。

 　　喻新文坦承，核算的功能其实与以前的会计电算化比较相似，重点在于全集团的统一。对于某些信息化水平比较高的下属企业来说，重新推倒上核算可能还是一种退步。然而，老是停留在核算，迟迟不能全面上线预算管理会不会消退下属企业的积极性呢？“虽然我们知道财务信息化只是集团信息化的一个子系统，财务信息化的未来是集团资源的综合利用和“管理驾驶舱”一样的决策支持系统，但是真正实施起来需要我们总结经验，不断探索，与业务系统信息化建设一道寻找适合本集团的实施方法。”

 　　为了避免这样的“迷茫”，兵器集团采取一种“倒行逆施”的做法。兵器集团上线集团财务的时候，王晓翔曾和财务部的同事们一起去美国考察。朗讯公司的预算管理给了王晓翔很大的启发：朗讯公司采取的是自下而上和自上而下相结合的全面预算管理形式。公司给一线人员发调研问卷并采用一定的标准模式把这些反馈信息进行加工，作为第二年销售机会的评估。销售管理部门将会根据这些信息写报告，将这些销售预测提供给董事会。而集团也会利用财务决策支持系统从集团整体战略资源考虑，出具一份预算报告。最终，董事会将会从一线销售机会和集团战略投资两方面考虑来决定集团全面预算。

　　这种从最底层和最高层出具数据支持的预算方式让王晓翔大开了眼界，而此前，最困扰兵装集团的恰恰是全面预算管理。企业报预算时，能完成一亿的报八千万，目的不言而喻：超额完成有奖金，谁也不会傻到把预算报那么高。集团即使知道企业预算报得有问题，也说不出来，因为家底摸不清。如此下来，预算不准，根本不能成为集团调配资源的依据。 兵器集团于是做出了一个大胆的决定：先上全面预算。“先上核算的好处是标准化，但是集团特色显现不出来。我们决定试点，在重点企业先上全面预算，目的就是要把全面预算管理的意识贯彻下去。”王晓翔说。

　　2004年，兵器集团在重点企业开辟了“实验田”，成功上线全面预算管理，预算管理作为一种理念深深植入了整个集团。2005年2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和全面预算管理系统。2006年，兵器装备集团将继续提升集团管理水平，启动资金集中管理试点。

　　2006年3月，随着网络的联通，预算管理在集团全面实现: 预算数据将和核算数据进行比对，一旦核算和预算出现偏差，预警系统将自动报警。总经理办公室的电脑里将会呈现财务预警、自动化分析、企业历史资料库和财务报表四大模块，没有达到预算的数据将会自动报警，总经理可以在历史资料库和财务报表里无限追踪到每一张报表，自动化分析将结合市场最新动态为总经理提供决策参考。

　　经过了几年的意识耕耘，决策支持即将在兵器集团变成现实。然而，很快王晓翔就发现了目前集团财务管理的局限: 预算上线后，系统已经实现采购预算，理论上集团完全可以实现集中采购，但是大部分下属企业都没有上线生产管理，使得采购信息缺少生产数据的支持。在贫瘠的生产管理系统面前，集团信息管理开始有些曲高和寡了。

　　兵器遇到的问题绝对不是个案，在航天科技，上线生产管理的企业寥寥无几，还在为实现决策支持而摸索的集团企业又遭遇了与业务系统对接的难题。

　　尽管雅戈尔仍处于集团财务核算的初期建设阶段，韩永生已经能清晰的描述出集团财务与业务系统对接的蓝图了：物流系统中的每一个环节都将实时在财务系统中显现出来，采购一批货，财务系统立即显示为应付账款，而销售一批货则显示为应收账款，每天，财务系统都根据当天的物流算出现金账。与此同时，核算系统实时对预算做出评估。财务系统与物流系统实现一体，任何一个生产行为都能以财务形式反映出来。

　　也许，这样的完美境界在中国的集团企业中还找不出太多例子，对于已把集团财务作为企业信息化“最后一步”的民营企业来说，集团财务尚在建立，生产管理也远未完善，业务系统和集团财务还需要相当长的“磨合期”。而对于仍在迈出“第一步”的集团企业来说，实现这样的最高境界，还需要一个较长过程。