近几年中国企业快速扩张，并购频频，很多地方性企业摇身一变成了全国性乃至全球性企业集团。随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重头课题。管理一个全国性，乃至全球性的公司，集中式的管理手段是一种必然的选择。需要明确的是集中式管理并不等同于集权，而是在经营上对经理人放权的同时，以信息技术手段实现财务信息与业务信息的集中。以完善公司治理结构，消除信息不对称现象，并以此建立起有效的集团监管体系。

　　采取集中式的集团管理模式，是国际化企业的普遍做法，也是国内集团企业努力的目标。对于国内企业来说，需要首先确定哪些要集中，哪些要分散; 要找到突破口，按照务实有效的信息化路线图，分步骤分阶段的实现整个集团的集中管理。在集团集中式管理的几条垂直主线中，集团财务、资金管理、全面预算、集团分销和集团采购，是国内集团管理现实的突破口，而集团财务是其中最重要的一条主线。

　　之所以将集团财务看作实现集团信息化的必然起点和核心环节，是充分考虑到目前我国企业的实际管理情况以及信息化的基础状况。

　　首先，集团财务的重要性是由集团企业的特性决定的。集团型企业内部含有诸多职能部门和子公司，组织机构日趋复杂，集团财务已经远远超出了“会计”的含义。从当前集团企业的管理控制模式来看，有的具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，属于“战略控制”；而有的管理与控制模式一般以财务为主线，可称之为“财务控制”。对于前者，集团财务是企业实现资源配置和有效协同的必备手段，意义非常重大; 对于后者，集团财务更是起着统管全局的作用。对于转轨过程中的国内集团企业，目前大多属于“财务控制”模式，而将来必将过渡到“战略控制”模式。因此，高效的集团财务系统具有更加显著的现实意义。

　　其次，对于变革中的中国企业，集团财务信息化是当务之急。在深刻的规模变革、管理变革、产权变革当中，我国的诸多企业，尤其是集团性大企业面临着空前的财务管理困局，这已经成为企业改革的首要问题。在这种情况下，通过信息化手段实现预算、结算、决策的集中协同，无疑可以大大提升企业的管理水平。在国内诸多企业信息化水平还不高的情况下，优先实现集团财务信息化是非常现实的选择。以信息化促管理，不可能一蹴而就，集团财务信息化首当其冲。

　　再次，实现集团财务信息化是管理全面信息化的基础。要想提升中国企业的整体管理水平和运作效率，管理信息化处于基础性地位。只有在实现集团财务信息化的基础上，才能有效地推进其他信息化项目的建设。