在更多人看来，“新华书店”这个充满计划经济体制味道的品牌符号，正在这个现代化社会中逐渐丧失它既有的光辉。事实上，新华书店内部变革的浪潮已经悄然涌起，新的体制和信息化思想的渗透，正在给这个庞大的身躯注入新的生机。

集中管理能否让老店重现光辉？

　　“够用是基本前提，还要着眼未来5～10年的需求扩张。”山东省新华书店集团财务信息化项目负责人崔健红在项目总结会上说。
　　从1944年山东莒南的一个茅草屋起步，60年间，山东省新华书店已经成为全国出版系统的龙头企业之一，下辖140多家分店，规模和效益均在全国同行业位列前茅，2003年全年销售收入达53.67亿元。从上个世纪90年代起，随着中国图书市场从卖方市场向买方市场发展，国资、民资和国外资本的竞争日益白热化。在这个年销售规模达700亿元的市场中，民营企业的份额正在直追行业老大新华书店，全国有不下20家经营规模上亿元的民营书业企业。而来自国外出版发行巨头的威胁也在日益临近。我国已经批准了10多家外商投资的出版物零售企业，从明年起，外资可以独资的方式在我国从事书报刊分销服务，世界出版发行巨头对中国市场虎视眈眈。
　　面对来自“民营书店”以及“洋书店”的挑战，国内新华书店的改制步伐正在加快。山东省新华书店进行了体制和管理模式改革，组建了发行集团，并制定了由粗放型管理到集约式管理、由分散式管理到集中式管理的发展思路。要实现集中管理，一方面是体制上的转变，另一方面也需要技术手段作为支撑。
　　到目前为止，山东省新华书店的信息化建设已有十一个年头，系统软硬件几经更叠。1993年，为了适应会计电算化管理的需要，书店引进了简易的机器终端，并安装了中创定向开发的财务管理系统。1999年底，书店又购买了一套单机版财务系统，配发给各基层单位使用。这套系统的引进，对于提高书店的财务管理水平和工作效率发挥了积极的作用。不过随着业务的进一步扩大，这套系统暴露出了一些难以解决的问题，比如各基层店独立核算、数据分布分散、上级部门对于信息的查询困难、现场维护量大等。
　　“信息化对企业管理的重要作用已经没有人再怀疑了，但具体到应用目标，每个企业的情况又不尽相同，大家所关注的热点是有很大区别的。山东省新华书店从企业形态上讲，属于零售行业，公司关心的是如何实现业务与财务的一体化，而作为集团企业，当前最为迫切的是实现财务的集中管理和控制，这个需求非常清楚。”崔健红说。2003年，在经过一系列招标和测试对比，山东省新华书店选择了浪潮通软的集团财务管理系统。
　　对于新系统，新华书店显然是下了决心的。新华书店原有的信息中心现已剥离出来，成立了山东新华科技发展有限公司，负责对整个集团信息化建设提供技术支持，财务部负责项目的应用和需求，并负责组织实施。第一期培训班就有两个地市的四十多名财务人员集中在总部一起培训，“担子很重，帐本都带来了，一边培训一边准备基础数据，培训结束马上启用，建不好帐，不能回去，有问题就地解决。”一位参加培训的财务人员说。而在整个项目过程，这样的培训班就举办了五期。
　　项目上线以后，全省各基层单位的财务信息都存放在集团信息中心的数据服务器上，这样就实现了数据的集中。在山东省新华书店计划财务部的办公室里面，工作人员就可以通过浏览器直接登陆财务管理系统，实时查询各基层单位的财务信息，在一个查询界面上可以同时展现各单位的信息，并且可以即时进行并帐处理。
　　总店在全省设置了400个遍及基层的终端，由于采用B/S结构，下级单位只要安装浏览器登录信息中心的Web服务器就可以进行软件操作，实现了终端零安装，基层书店的系统维护简单，且成本很低。
　　“整个系统能否适应未来的更新和升级仍然是我们所关注的。对于信息化，我们有了更深的体会。打个比方，如果说先进的管理思想是支利箭的话，优秀的管理工具就是把这支利箭发射得更远更准的弓，而软件公司呢，就是造弓的人，三者相得益彰，共同推动了企业的发展与进步。”在总结本单位的信息化建设经验时，崔健红这样点评道。
　　按照山东省新华书店的信息化思路，在解决了资金链的问题之后，未来还将逐步延伸到其他应用系统、电子商务等环节。这场从集团财务逆流而上的信息化潮流，将有望给整个山东省新华书店的管理带来一次质的飞跃。