-------访中国海运(集团)总公司副总裁、总会计师王大雄
<中国总会计师>记者  文涛

　　企业如何抓住发展机遇，不断规范企业内部经营管理，提高抗风险能力，增强核心竞争力是“入世”后摆在中国企业面前的重大课题。资金集中统一管理作为国有特大型企业财务管理的中心环节，在支持企业的发展战略、建立有效的风险控制体系具有重要意义。
　　近年来，具有中国海运(集团)总公司(以下简称“中海集团”)特色的资金集中统一管理模式和财务风险控制体系有效地规避了中海集团在改革发展决策过程中的财务风险，为中海集团打造主营船队，提升整体实力提供了充足的资金保障，为中海集团集中资源发展主业提供了有力的支持。
　　本刊记者就如何强化资金集中管理，有效防范财务风险等问题，对中海集团副总裁、总会计师王大雄(以下简称“王总”)进行了专访。

　　七年再造一个中海运
　　王总告诉记者，中海集团2005年生产实现开门红。货运量、货运周转量、集装箱运量创下历史新高。1月份，中海集团完成货运量2448.2万吨。货运周转量393.7亿吨海里，集装箱运量44.39TEU，分别是去年同期的110.3%、104.2%和138.9%；同时中海集运、浦海航运和五洲航运的箱运量均创历史新高。
　　中海集团成立七年来，企业实现了跨越式的发展。资产规模从251亿元发展到557亿元，翻了一番多；年营业收入从67亿元上升到477亿元，增长了七倍多；利润总额从1997年亏损1.9亿元增长到2004年的84亿元；船队规模也从集团成立之初的750万载重吨发展到目前1275万载重吨，净增525万吨。目前，中海集团拥有集装箱运输、油运、货运、特种货运输、客运等五大主营船队，年货运量超过2.6亿吨。目前中海集装箱运输的综合实力已经跻身世界大班轮公司前十位，油轮运输和货轮运输得到了长足的发展，企业出现了稳步运行的良好局面。
　　王总指出，中海集团数年中走完了其它公司几十年才能走完的路程，取得了令全球航运界瞩目的成绩，归功于中海集团始终坚持“坚持发展航运主业、做强做大核心主业”的发展战略。

　　改革资金管理的动因
　　王总指出，在中国改革开放的大背景下，国有企业自主权特别是财务自主权得到了不断扩大和落实，这对提高企业经济效益，推进政企分开和社会主义市场经济体制的建立起到了积极的作用。但是，在强调扩大企业自主权的同时，由于缺乏完善配套的企业内部财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监管手段，在上个世纪90年代中期，国内经济发展过热，国有企业的资金管理不断暴露出一些严重的问题。
　　一是企业乱设资金账户，造成了企业资金严重分散、沉淀，使用效率差的问题，同时企业还得依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得企业融资成本居高不下、财务负担沉重。
　　二是企业使用资金的法纪意识差。企业违规拆借、高息存储的现象屡禁不止，造成巨额资金损失。
　三是违规担保，给企业造成不应有的连带经济责任和法律责任。
　　四是个别腐败分子利用手中掌握的资金管理权，贪污挪用、肆意挥霍。以上问题的发生，严重干扰了企业改革的进程，造成了国有资产的大量流失。
　　另外，和区域性企业相比，中海集团在资金管理上还面临着以下三个问题：一是下属企业在各地开设了数百上千个银行账户，每个账户都沉淀了一部分资金，致使大量资金闲置；二是下属企业远离中海集团总部，具有高度的经营自主性，集团对其控制力较弱；三是集团了解下属企业的经营状况，仅靠听汇报、看报表，不但信息滞后，而且报表的真实性很难判断。
　　因此，对跨地区、跨国经营的中海集团来说，如果不能切实提高资金管理水平，非但不能发挥资金规模优势，而且还可能面临更大的财务风险。在这种情况下，中海集团必须着手解决资金运作的总体效率和监管问题，与此同时，还必须探索既不加大管理成本，又能够及时掌握下属企业资金运作情况的有效途径。
　　为此，中海集团以组建结算中心为起点，开始了加强资金监管，实行资金统一运作的实践。

　　探索财务管理新模式
　　王总指出，中海集团在1997年组建之后，为了规范资金运行秩序，宏观掌握资金筹措、来源、运用及综合平衡，集团总部制定了中海集团资金管理办法，确立了资金管理的主要原则。
　　一是集团各企业必须集中在中海集团结算中心开户，所有的银行结算业务必须集中在结算中心办理，未经结算中心同意，不得在社会金融机构另开账户进行收支结算。
　　二是中海集团贷款实行“统一运作，集中管理”的原则，由中海集团统一对外贷款和还本付息，集中签订授信协议，争取优惠利率，确保资金的使用效益。
　　三是中海集团内部资金使用遵循“统一调度、有偿使用”的原则，模拟市场运作，调剂企业之间资金使用，实现资金需求平衡。
　　四是统一对外投资和资金运作，所属企业不得对外开展证券、国债等金融业务，由结算中心和投资公司负责开展金融业务和对外投资工作。
　　五是外汇风险管理，由中海集团平衡有关单位的外汇币种和资金使用，统一开展汇兑业务，减少汇率风险，满足中海集团发展的外汇需求。
　　需要指出的是，中海集团资金管理原则的提出和统一资金运作的各项措施的实施，为中海集团的对外发展，确保生产经营资金的使用，起到了十分关键的作用。
　　王总指出，跨地区企业加强资金管理既有一个思想认识问题，也有一个技术条件问题。当加强资金管理的认识统一之后，还必须从技术上解决跨地区统一资金运作的难题。其中要达到三方面要求：一是必须确保总部管理部门能够随时随地了解下属企业账户的资金信息；二是总部管理部门必须能够随时调动分散账户中的沉淀资金；三是必须具有内部的账务处理功能。
　　中海集团前后分成两步，基本达到了上述要求。第一步成立中海集团结算中心，结算中心的运作从起步到成熟主要经历了结算中心的成立和发展、全球现金管理系统的开发运用、以网上银行为核心的资金管理结算系统的建立等三个阶段。
　　随着中海集团航运主业的延伸，本着“中海的船开到哪里，结算中心的服务就到哪里”的服务宗旨，又相继在全国的各主要经营城市和世界各地建立了结算中心分部，目前已经形成了一个总部，七个分部的管理布局。通过结算中心，中海集团内部企业结算几秒钟就能完成，既提高了周转效率又节约了结算成本。结算中心还开展上门服务、密押传真等结算业务，减轻了基层单位工作压力，受到了中海集团下属企业的欢迎，中海集团资金结算逐步进入良性循环。
　　经过七年的努力，中海集团结算中心的规模逐步扩大，功能进一步完善，服务水平稳步提高，企业效益持续增长。开户数由最初的120户增加到1267户，年度资金流量高达4600多亿元，结算量超过2600亿元。结算中心已成为中海集团的现金存取中心、票据交换中心、内部信贷中心、金融投资中心，结算中心资金运作的收益超过7亿元。
　　第二步运用电子银行技术，建立起了一个统一、高效的全球现金管理体系(Global Cash Management System)。运用互联网技术和有关商业银行的网上银行系统，对未在中海结算中心开户的境内外企业，也实现了对资金的监管和运作。中海集团经过审慎比较，在境内外选择了花旗银行、中国工商银行、中国银行、招商银行进行金融合作。借鉴跨国公司的先进经验，全球现金管理系统突破了时间和地域的限制，使中海集团不出国门就能获得各种在线金融服务，该系统充分发挥了网上银行的查询、转账、理财等功能。截至2004年年底，中海集团将全球18个地区的37家公司的109个账户纳入到花旗网上银行系统，开通了查询功能和转账功能。同时完成了部分划汇及时通功能，开展了资金额度自动转账管理。
　　从此，中海集团海内外子公司的主要银行账户都在总公司的监控和管理之中，资金管理工作实现了“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的良好局面。
谈到中海集团统一资金运作的三大功能时，王总向记者介绍：功能之一是查询资金信息。总部通过网络实现对资金运作信息的收集，即时获得每一个账户的信息，对账户的资金动态进行实时监控。另外，还可以按照类别、日期、给定条件，进行单个、批量查询。
　　功能之二是优化资金操作。通过网络进行收付款业务，在系统内可以与各公司的财务管理软件对接，实现“一次录入，信息共享”，省却了财务人员重复输单和对账的繁重劳动；在系统外可以实现银行存款的收付及批量资金处理，强化了应收账款的催收管理，加速了资金的周转。
　　功能之三是统一资金运作。通过网络实现总部对国内企业和全球各控股公司全方位的查询和监控，便捷地进行公司之间的转账业务。同时，按企业理财需要选择，由总部统一运作资金，平衡外汇币种，统一汇兑业务，进行各类币种的风险管理、账户零余额等管理。

　　拓展融资渠道
　　王总指出，中海集团成立之初由于受历史的原因和传统金融体制的影响，融资的渠道还不够宽广，渠道比较单一。主要是通过银行间接借款，而且借款又基本集中在中国工商银行。这种情况根本无法满足企业发展的资金需求和有效控制财务费用。中海集团组建后，明确由总公司作为中海集团统一对外的融资窗口，负责管理整个中海集团资金筹措，通过信贷资金的集中管理和统一运作，充分发挥了规模优势，融资成本大幅下降。在融资的渠道和方式上进行了积极拓展，稳步扩大企业在资本市场上的直接融资比例，融资渠道呈现多元化，信贷结构趋于合理。
　　首先，与合作银行争取优惠利率，有效降低财务费用。中海集团成立之前，都是单个公司向银行申请贷款，借款的期限总想高于借款使用周期，唯恐资金周转不灵，出现还款困难，资金实际使用效率较低。中海集团组建后，不断加强与银行的沟通，引入竞争机制，以中海集团总公司的名义与银行签订授信合同，扩大银行综合授信额度。先后与中国银行、中国农业银行签订了战略合作协议，形成了以工行、中行、农行三大银行为主，其他中小商业银行为辅的信贷体系。
　　目前中海集团取得银行综合授信总额达407亿元，为集团生产经营提供了强有力的资金保障。与此同时，发挥中海集团整体资金规模优势，不断争取银行优惠利率。目前，中海集团全部流动资金借款利率均为银行基准利率下浮10个百分点的底线，与银行达成利率下浮的项目融资总额已超过40亿元，每年可节约财务费用数千万元。
　　其次，中海集团借造船、造箱契机，积极开展境外融资。根据中海集团在海外的造船、造箱计划，主动发挥中海集团境外公司的窗口作用，积极运用银团贷款、融资租赁等境外间接融资手段，利用美元利率低谷的大好时机，借入低成本的外币借款。近几年中海集团境外融资总额达8.1亿美元，为中海集团的造船、造箱计划提供了大量资金支持，充分发挥了资金产业导向作用。
　　第三，利用资本市场，不断拓展直接融资。2004年6月，中海集装箱运输股份有限公司在香港联交所正式上市，共募集资金近76亿港币，成为全球市值第五大船运公司，中海集团的资本实力和抗风险能力显著增强。与此同时，经过精心策划和准备，在2004年底，中海集团又成功发行了20亿元企业债券，集团融资渠道实现了重大创新和突破，为中海集团节约了大量融资成本。
　　几年来，中海集团充分利用境内外资本市场的融资、再融资功能，先后从证券市场直接融资80多亿元港元、10多亿元人民币，中海集团融资渠道已从单一走向多元，融资区域从国内面向世界，从间接融资走向直接融资，中海集团信贷资金结构更趋于合理，融资成本不断降低。

　　打造风险控制体系
　　王总告诉记者，资金风险每时每刻都存在于企业的经营活动当中，如何规避、控制资金风险是企业永远要面临的一道难题。几年来中海集团注重风险意识，积极研究探索，勇于尝试实践，多管齐下地加强监管，制定了一套符合中海集团实际情况的资金管理制度和资金管理内部控制流程。逐级落实资金风险防范责任制， 将风险控制融入了中海集团资金管理的每一个环节，中海集团资金风险控制体系日趋完善。
　　一是建章立制，抓好制度落实。中海集团根据资金集中管理的实际情况，制定颁布了《资金管理办法》、《信贷管理细则》、《担保管理细则》、《外币结算资金管理细则》等一系列资金管理规章制度， 从完善资金管理的制度建设入手，为资金风险控制提供了操作依据和制度保障。通过强有力地贯彻执行资金管理制度，保证了中海集团资金业务所有工作岗位始终都在授权范围内操作，同时对资金业务实行具体操作和监督审核相分离，从制度建设和具体操作两个层面落实风险控制措施。
　　二是建立机构，落实资金风险控制责任。为加强资金管理和风险控制，中海集团成立了财经委员会，在财经委员会下设立资金风险控制委员会。资金风险控制委员会由总裁亲自挂帅，专门落实中海集团资金风险控制工作，层层审批中海集团各项贷款、担保等重大资金事项，从业务流程的每个环节对风险进行了预控。资金管理和风险控制纳入到了集体领导、民主决策的制度化轨道。
　　三是严格审批，规避高风险业务风险。中海集团严格审批对外担保、开立信用证等高风险业务。中海集团对外担保实行一支笔审批，下属单位没有对外担保权。确实需要对外担保时，必须要求被担保单位提供反担保措施。中海集团所属企业开立信用证的原则是必须围绕中海集团主业的需求，用于主业之外开立的信用证按照一事一报的原则，统一上报中海集团审批。因为措施得当，控制严格，中海集团成立至今没有发生一起担保不当、私自开立信用证的事件。
　　四是确保非生产经营性资金安全，严格控制非生产经营性资金的对外支付。中海集团规定，中海集团各单位的对外支付非生产经营性资金，必须经过中海集团两个主要领导的审批，经银行核对预留的签字笔迹后，才能从中海集团统一开立的非生产经营性资金支付专户中对外支付，确保了中海集团非生产经营性资金的安全。

　　与企业共成长的理财人
　　1992年至1996年间，王大雄总会计师先后任广州海运公司总经理财务助理、财务处长、广州海运有限公司总会计师。凭着他丰富的基层工作经验、扎实的基础知识和勇于开拓创新的精神，打开了财会工作的新局面。
　　1997年，交通部组建中国海运（集团）总公司，展开了国内航运界规模空前的资产重组工作。王大雄总会计师调往中海集团主管财务工作，随即担任中海集团总公司总会计师、中海发展股份有限公司总会计师。在整个重组过程中，王大雄总会计师根据中海集团总裁的指示，坚持“统一经营、统一调度、统一收支、统一核算、统一对外、统一计划”和“集中经营、分级管理”原则，站在公平、公开、公正的立场上，合理处理好重组过程中各专业公司与地区中海集团、全局与局部间的资产，资金和利益关系。上任七年来，通过构建强化资金集中管理，有效防范资金风险的模式，为中国海运集团实现跨越式发展做出了贡献。
　　风正扬帆时，中国海运集团这艘航空母舰已经起航，王大雄总会计师也将在其人生道路上迈出新的步伐。

　　王大雄个人简介：
　　王大雄，1960年12月生于广东省广州市，1983年毕业于上海海事大学，历任广州海运集团有限公司科长、处长和总会计师、中国海运（集团）总公司总会计师、副总裁，现任中国海运（集团）总公司副总裁、总会计师。