一、 企业简介：
　　中国南方工业汽车股份有限公司是中国南方工业集团的全资子公司，整合了集团旗下的优质整车及零部件资源，南方汽车下属分、子公司共29家，总资产375亿元，07年收入530亿元、利润总额15亿元，净利润5.05亿元。拥有长安汽车、长安福特、长安铃木、江铃控股等十家整车企业，以及二十多家零部件企业，整车产销位居国内第四位。
　　二、 项目背景：
　　集中式管理是当今国际管理领域最为主流的管理理念，尤其是通过基于广域网的信息技术支持的集中式管理，对于集团企业进行异地的资源整合、风险管控、降低成本都可以起到立竿见影的效果，跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理。沃尔玛CEO戴维•格拉斯曾经说过“信息技术使我们能够集中管理，我们坚信一个理念：尽可能地集中管理。”反观国内的大部分集团企业，由于未采用集中式管理，导致信息不对称，监管力度与实时性明显不足，资金分散管理，风险与效益总部无法掌控，成本处在粗放的管理状态中，全面预算也因此无法落地，战略在总体上得不到有效执行。为进一步推动企业变革，尤其是加强大型企业组织的风险管理能力，2007年，中央国资委《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》提出了“通过建立集中式的管理信息系统能够有效地支撑企业集团的信息监控和风险预警能力，推进企业的改革发展。”的思路。从《指导意见》中可以看出，国家对国有资产监管与规范性的要求越来越高，国家对国有集团企业信息化的要求越来越高。
　　国资委的《指导意见》引起了南方汽车的高度重视，当前的汽车行业正处在高速发展期，南方汽车作为我国汽车行业的骨干力量，近几年企业规模、销售收入高速膨胀，但由于前几年未建立集中式的管理系统，实行的是分布式管理，战略执行不尽如人意。主要体现在：①会计信息“假” ：以手工汇总的报表方式传递信息，中间层可加工处理，会计信息在业务发生后经过多次流转后，信息严重滞后，失真且不全面；②预算管理“虚”：预算编制周期长，平衡难，既定预算不能严格执行，预算形同虚设，缺乏预算分析和调整机制，预算执行监控困难；③资金管理“散”：分支机构多头开户，存贷“双高”，资金体外循环，分散失控，应收账款居高不下，贷款、担保、投资无控制，财务费用高，风险大；④监督考核“弱”：组织机构庞杂，人员、业务营运、财务管理、绩效考核分散，无法了解和管理控制分子公司的信息。
　　尤其是面对汽车行业“大鱼吃小鱼”的市场竞争态势，结合集团公司“622”发展战略，南方汽车决定利用成熟的信息技术建立和完善集团化财务管控模式，建设能够支持集中管理的信息系统，结束对下属分子公司分布管理的状态，以整合南方汽车的资源，提升南方汽车的风险管理能力。
　　“南方汽车实行集中式管理既是顺应先进的管理理念，也是出于本身的管理需要，其中总部的集中式财务系统是南方汽车实现集中管理的核心与前提”。
　　                                            　　　　　　　　　　　　　 ——南方汽车副总王晓翔。
　　2006年，南方汽车进行了财务管控架构设计。形成了以“一个全面、三个集中”（全面预算、高级财务人员集中、资金集中、
　　会计信息集中）为核心的财务集中管控模式。随后又制定了包括八个方面、28项制度的集中式财务制度体系。以财务信息系统平台整合“一个全面、三个集中”为主的财务集中管控手段，疏通总部和成员单位信息通道，实现信息集成、数据共享，强化总部控制力度。自上而下实现三级单位的财务信息资源集中管理，通过财务信息系统，管理层能够对经营信息实时掌控，以规范和控制实现集团范围内信息资源的开发和共享，提高高层决策力和风险控制力，为南方汽车构建“指挥得动手脚的中枢系统”。其具体实现目标如下：
　　1、 统一会计核算系统，建立集中式财务管理模式，确保财务信息的及时与准确。
　　2、 完善财务信息化基础工作，建立统一的核算体系（科目体系、产品体系、客户体系）以及报表体系、预算体系等，规范财务核算流程。
　　3、 推动全面预算管理贯彻执行，缩短预算编制周期，提高预算质量，实现实时监控预警、动态分析。
　　4、建立集中的资金管理体系，通过网络化的资金平台，实现动态的资金监控，统一调配资金、提高资金使用效率、防范资金风险。
　　5、改善决策分析工具，围绕成本、利润、资本三个中心，随时反映公司经营状况，及时提供决策信息，提高科学决策能力，不断提升企业管理水平。

                        　　　　南方汽车财务整体架构图
 
　　    
六、 应用成效：
四大系统实施完毕后，南方汽车全面实现了项目预期的目标，根据对各个企业的实施工作监控情况，南方汽车下属企业均按照集团公司的要求从网络建设、人员培训、软件应用各环节都做了大量的基础工作，按期完成了财务信息化工程的任务。目前南方汽车下属19家分子公司均已经采用浪潮ERP进行正常处理业务。下属企业中除部分合资企业和经济规模较小的单位，基本实现了南方汽车财务平台的大统一。所有实施单位的财务、资金、预算全部集中至南方汽车总部实现了信息与资金的大集中。决策支持系统的数据挖掘准确完整，全面实现预期的实施目标，其具体应用成效如下：
　　一、集中式财务核算：
　　 ●  “一套帐”管理模式
　　集团总部与下属29家分子公司科目统一定义，统一核算，支持多种会计准则，利用浪潮ERP系统，29家分子公司的帐套既是各自独立的，又在集团汇总成一套帐，“一套帐”模式是为企业集团财务管理量身定做,支持多会计实体,多科目体系的核算,由支持单一会计实体的多套软件变为支持多个会计实体的一套软件，实现真正的数据集中、信息集中、核算集中、管理集中。如下图
                                 
                                  
    帐务核算系统是整个财务系统的基础，集团财务信息化工作的第一阶段目标，通过系统的实施在集团公司范围内统一、规范了帐务系统。集团全部下属单位已经全部实施应用了浪潮ERP的集团核算系统，配备了总帐、应收应付管理、固定资产管理、工资管理、报表等功能模块。实现了财务管理的规范化、制度化、标准化、程序化，大大提高了整个集团控制财务风险的能力。财务信息化的过程，也是财务管理水平不断提高的过程，一些原本核算水平较低的单位通过培训、应用浪潮的软件，提高了核算水平；一些原本核算水平较高的单位，通过实施，达到了拾遗补漏的效果。通过财务系统的信息化，集团统一了会计科目，配以完善的制度体系，从而规范了集团的会计核算水平，提高了会计信息质量。通过统一的财务核算标准，集团公司颁布或转发的各项财务制度得到“固化”，有效地规范了企业组织行为和管理者的操作准则，使集中管理落到实处。
　　 ●  实时化的财务监控
    通过集团财务信息化，南方汽车有效加强了财务监管职能，做到财务信息的实时共享。达到了财务事前管理、事中控制、防范风险的效果。
    财务管理作为集团企业管理的核心，通过价值量的形式反映企业的经济活动，凡是有经营活动的地方，必然离不开财务的反映。过去，由于会计信息滞后，财务管理属于“马后炮”。现在，南方汽车财务的信息化系统可以对下属单位的财务状况实时监控，信息传递实时通畅，精细化管理得以实现。除了从制度、政策上严格管理外，还可以查询到各单位的帐务信息，所以一些违规业务都可及时发现，并由有关部门采取措施，加以调整。以应收为例：集团可以随时通过总部的总帐穿透查询到每一个分子公司的每一张应收单据，及时发现问题、及时解决问题。如下图
             穿透查询：总帐应收—科目余额—明细账—应收单据
          
                                             
          
                                       

          
            
          
                                  
●  实时并表又并账
　　报表自动上报、汇总，即可根据分配的权限查询各种本级单位的汇总报表。在哪一级查询，产生的结果就是那一级单位的报表汇总结果。而且汇总的结果可以包含抵消内部交易数据，这样的汇总查询是基于基础数据的汇总结果，而非建立在报表层面的汇总结果，更具有数据的真实性和可追溯性。满足集团管理层随时查询掌握企业真实的收入、存货、投资等情况，支持企业的经营决策。
　　不仅是报表的自动汇总，帐务也是实时汇总的，由于南方汽车实行的是集团一套帐管理、下属分子公司的帐务可以实时在集团总部汇总，总部会计人员不仅可以期后核算，而且还可以进行期中的帐务管控，实现了会计人员对财务风险提前发现，提前处理的管理职能。如下图
    
                                 
●  层次少了，人员少了，效率却大幅提高
　　原先实行分布式财务管理系统的时候，下属企业的会计与系统维护人员配置都比较完整，实行广域网的集中式财务管理系统以后，下属企业的信息系统完全取消，会计与系统维护人员大幅度减少，所有的二三级单位的会计均直接登录总部的财务系统操作业务，所有财务单据在总部的系统上自动核算、自动汇总、自动预警等等。 人少了，层级少了，但效率大幅度提高，数据高度精确，实时生成。
 
二、集中式资金管理：
信息化的平台有效的支撑了南方汽车收支两条线的资金管理模式。分子公司在结算中心开设内部账户，同时保留银行账户，资金结算中心对内部结算单位的银行账户余额规定最高限额，超出限额部分自动上划到资金结算中心银行账户，作为内部存款记入分子公司在资金结算中心的账户。分子公司的资金绝大部份集中在总部的帐户，分子公司开立账户、信贷、担保、票据业务等，均通过总部的资金系统实施申请、审批，终结了原来分子公司对资金的多头贷款，分散流动的局面。资金集中后，内部资金可以融通调剂，资金整合、配置能力进一步提升，提高了资金使用效率。降低了南方汽车整体资金运行成本。特别是项目支出由总部项目部门统一按进度审批后拨付，有效地控制了投资风险，
                       南方汽车资金结算中心架构图
  
通过资金集中管理，南方汽车已集中资金超过2亿元，存量集中度接近80%，降低企业融资成本500万元。同时，资金集中管理使得全公司贷款总量减少超过10亿元，每年通过合理安排调度资金为公司带来的收益达到2000多万元。
三、全面预算：
目前浪潮全面预算管理系统在南方汽车运行稳定，实现了南方汽车对整个生产经营活动的动态监控，加强了企业战略目标的落地能力，实现了整个南方汽车各种经济活动的目标化统一，在集团内部形成了上下一致的合力，推动着整个南方汽车的高效运转。
　　通过全面预算管理系统，南方汽车对各单位的生产经营活动具有了全面的了解、控制、优化的能力，例如在资源的优化配置方面：管理费用如果超标的话，只有到月底盘点的时候才能发现，然后调整政策，但费用已经发生了。而现在通过预算系统，管理费用只要达到某个临界值，公司即可立即获知相关讯息，然后及时地调整，以避免费用的继续增长。全面预算系统确实体现了企业以管理为先导的思想。
　　通过全面预算管理系统，南方汽车具备了信息保真的能力。集团整个预算体系的几百张账表，数据从企业人工和各种物料消耗定额开始填写后，自动反映到后面的预算表，越到后面的环节系统需填写的数据就越少，最后所有数据都汇总到现金收支上来。最终形成的三张会计报表中有70%的数据都是从前面的环节中自动获取的，要人为“做假”很难，这些都加强了集团的控制能力。
　　企业预算编制的过程就是一个企业经营行为的过程。预算系统体现了企业下一步要实现的目标和企业的管理思想。全面预算管理不仅仅是为了帮助企业省钱，防范经营风险。更重要的是通过全面预算系统可以建立对公司战略目标的实现机制，譬如：南方汽车在预算系统中就加入了相当多的自动预警点，以能够更好地把握集团公司整个预算年度的经营思路和发展目标。
 
                                
四、决策支持：
    通过实施浪潮ERP-BI系统，南方汽车在企业范围内打破部门限制、专业限制，把各部门、各类信息，如财务的、融资的、审计的、考核的、销售的、生产的信息存放在统一的企业资料库中，为企业高层决策提供全面的支持。
　　决策支持包含：财务报表管理、管理驾驶舱、智能分析、历史数据库、领导查询五部分。实现了财务数据的溯源查询，能够从表到帐再到每张凭证、一查到底，特别是公司领导通过“一站式”领导查询系统可实时了解各种信息。管理驾驶舱为公司领导提供了实时的企业财务预警雷达图, 随时监控企业运营情况，并可以对异常数据深入挖掘分析。自动生成的智能财务分析报告大大提高了分析报告水平与效率。历史数据库中集中了各成员单位近几年的数据及管理信息，实现了两个增强，一个提高。
　　 ●  增强了总部管理力度
　　通过实施浪潮ERP-BI系统，把下级企业经营信息的周期从月缩短到周，并可根据管理要求进一步缩短；信息收集的范围从报表数据扩展到全部业务数据，从而使集团总部能够更及时、更全面、更准确地掌握下级企业的经营状况，从技术上保证了管理力度的加强。
　　 ●  增强了风险预知能力
　　通过实施浪潮ERP-BI系统，把关键企业的关键KPI进行预警设置，可以实时对企业状况进行扫描，一旦发生异常，及时进行报警，并能对异常详情进行分析，报告异常原因，从而能够及时发现风险，及早规避风险。
　　 ●  提高了财务分析的准确性
　　通过实施浪潮ERP-BI系统，把各类企业的分析报告模版预制到系统中，可以根据企业的真实数据，自动形成图文并茂的分析报告，把分析人员从繁杂的寻找数据，整理数据的工作中解放出来，从事更有价值的原因分析和整改措施的思考中去。
                    南方汽车财务绩效评价预警舱
    
               

南方汽车某下属企业财务绩效评价