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企业简介
石家庄制药集团有限公司是由四家制药公司于1997年组建而成的中国特大型制药企业，现有总资产80亿元人民币，员工18000人，拥有十五家全资或控股子公司，其中设在香港的控股子公司——中国制药集团有限公司是中国医药行业首家境外上市公司，也是香港最大的制药上市公司。
石药集团是我国重要的四大抗生素和维生素生产基地之一，同时是国内重要的化学合成药物和综合制剂生产基地。产品涵盖抗生素、维生素、心脑血管、解热镇痛、消化系统、动物用药等六大系列多个剂型，其中维生素Ｃ和7－ACA生产能力均居全球第一位；抗生素系列原料药年生产能力居全国第二位。
几年来，石药集团秉承“做好药，为中国”的企业信念，全力打造完整的产品链结构，集团公司实现了跨越式发展。2003年石药集团实现利润利税均跃居中国医药行业首位。由于业绩持续优良，2003年石药在港上市公司――中国制药集团被《福布斯》评为全球表现最佳200家上市公司之一。同年，石药集团再次实施“强强联合”，与省内最大的医药流通企业――乐仁堂公司联合，积极构建工商一体化的战略格局，强化终端销售网络，打造华北地区最大的医药物流配送中心，为中国和世界消费者提供全面的药品和服务。
存在的管理问题
石药集团在合并之前，各分子公司都已进行了基础性信息化建设，各下属单位的会计电算化、财务信息化建设已经取得了一些成绩，但随着资产重组、公司合并，原有的管理模式和应用系统都难以满足现在的需求，主要体现在如下几个方面：
规范和标准不统一，不能实现信息共享，集团公司难以进行有效监管；
存在信息失真、信息孤岛等现象，影响财务信息的真实性和有效性；
信息不集成，不能实现财务业务一体化。业务系统与财务系统未联网，财务信息与业务信息相脱离，无法对业务情况进行有效监管；
预算管理困难。目前，集团公司没有能够反映全集团战略目标如何实现、资源如何配置的全面预算，现行预算是面向部门的预算；
由于医药产品原料的复杂多样和产品本身的重要性，没有规范的流程管理和制造管理，无法满足更深层次的信息化建设需求；
企业各分子公司的ERP系统不能充分反映医药行业特色，不能满足行业特性需求，不能从深层次上解决企业问题。
由于缺乏有效的工具和管理机制，集团总部查询各部门的业务数据比较困难，对领导决策缺乏支持。
应用需求
石药集团信息化建设目标明确，集团需要一种更现代化的信息平台和管理执行平台，有针对制药行业的信息管理系统，来辅助企业先进管理思想的有力执行，进一步提高企业的核心竞争力。
企业不断扩张，信息系统规划必须满足企业的多地点经营需求；
在整个物流环节，按照GMP的标准严格执行；
为财务和供应的集中管理提供安全、准确、及时的信息执行平台；
按企业财务集中管理的规则，系统自动完成总帐合并、各级报表的汇总；
集团部门与成员企业部门之间的业务交流更方便、快捷；
完善供应链管理，为集团搭建电子商务平台奠定基础；
建立覆盖集团各企业、各部门的一体化管理决策系统。
关键应用
浪潮通软项目组针对石药集团信息化建设现状、集团管理模式的需求，结合在集团企业、制药行业实施ERP的成功经验，制订了石药信息化项目的解决方案，整个集团的信息化建设遵循“整体规划、突出重点、讲求效益、分步实施”的指导原则。
“整体规划”，主要是正确规划整个企业ERP的逻辑结构和物理结构，确定好信息的流向，达到信息资源的充分共享。
“突出重点”，将财务信息化系统建设作为集团信息化建设的重点，通过浪潮ERP医药行业解决方案的实施，使财务和相关业务数据标准化和业务规范化，建立集成完善的财务管理体系、通畅的报表汇总和合并体系、适用于集团管理的预算体系、高效有序的资金管理体系、实用的项目成本体系、强大实用的决策体系和支持体系。
“讲求效益”，可通过实施ERP系统，在规范企业业务流程的基础上，实现企业资源配置的最优化。企业要实施有效益的信息化，而信息化项目的效益是通过管理过程改善后企业资源的优化进行分析的。
“分步实施”，根据信息加工的过程和企业管理的实际状况确定系统实施的步骤，先实施集团财务，再在各个分公司推广实施具有医药特色的供应链管理系统，最后通过实施决策支持系统，为集团的数据指标分析、领导查询提供准确、快捷的数据信息。使企业经营信息层层推进，逐级提炼，实现从低级到高级的平滑过渡。
效益分析
实现了集中式的集团财务管理模式，实现财务数据集中、核算集中、管理集中
数据集中：所有子公司的财务数据统一存放在集团，便于系统管理员进行统一管理、集中备份。
核算集中、管理集中：整个石药集团上市公司各单位都在一个帐套中进行核算。通过对各单位操作员职责和权限的统一分配，既满足各子公司日常的账务处理要求，又满足集团财务部对标准数据、标准流程、职责、权限的统一设置和管理，以及集团对所有子公司的实时并帐查询分析的要求。加快信息在集团范围内的沟通和共享，实现分子公司财务数据的集中核算、实时查询和分析，便于集团和子公司领导快速决策。
基础数据与业务规范的统一定制，使得集团财务的管理更加标准化和规范化
通过集团统一定制会计科目体系、预算体系、财务分析指标、往来单位、产品核算、部门核算等基础信息，进一步统一了核算标准，从集团范围内实现了基础数据的高度共享和统一，比如通过在集团范围内统一往来单位名称及编码，减少了串户和重户现象，实现了在整个集团范围内对客户信用监控和管理，有效降低信用风险，同时基础数据标准化的实施，为实现多会计实体的并帐、并表提供了统一的标准。提高了各个单位公共数据的一致性和可比性。
建立起领导实时查询系统，辅助企业决策
数据集中和标准化体系的建立，实现了实时并账、实时监控和分析整个集团和子公司的财务数据。这些数据经过一定的分类、加工，按管理要求层层提取，形成决策所需要的信息。
加强全面预算，强化经营管控能力
加强预算管理，控制成本、费用的发生过程。改变了以往手工控制预算数据的历史，预算上报、审批、下达、跟踪、控制实现了网络化。同时由于财务管理的集中，控制的力度、手段得到进一步加强，这对于降低成本、控制费用起到了非常重要的推动作用。
提高企业内部的业务运作效率与数据质量
新系统的实施简化了业务流程，提高了公司内部的业务运作效率。通过实行财务数据的集中，整个财务工作的效率与质量有了大幅度提高。
加强对业务链的整体控制
业务链的各个环节分别得到控制后，进而系统从全局的角度对整个业务链的管理和控制得到加强。
增强企业核心竞争力
实施和应用浪潮ERP的过程使企业员工素质逐步得到提高，有一支素质高、敬业爱岗的干部队伍和职工队伍是企业长期发展的有力保障。
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