以坚持突破的应用软肋
　　公司高层的推动使得康缘ERP项目的立项和实施得以一路绿灯，对于项目主要主持者之一的康缘信息中心经理孔德刚来说，当时的压力主要是来自于项目执行和推进中超额的工作量，而公司一把手支持带动的业务部门的配合，浪潮ERP实施顾问对于企业业务的熟悉，使得整个实施过程几乎是一气呵成。然而，在实施完成之后，大多数企业在信息化建设过程中遭遇过的寒流，康缘也同样未能避免。
　　在企业信息化的过程中，应用是最为关键，也是最终体现信息化价值的环节。然而，应用也同样是受习惯和利益因素影响最多的环节。为数不少的企业，都因为在应用上的脱节，使得公司的信息化项目功亏一篑。2005年上半年，孔德刚经历了前所未有考验。系统应用之后，销售管理规范的建立消除了销售环节过程中诸多人为因素的影响，在一定程度上触犯了一部分人的利益。销售们普遍持抵触态度，称系统数据有变化，系统效果不好。而业务部门的态度也影响了管理层对于ERP系统的信心。这个过程对于当时的康缘来讲已经不是一个项目刚刚应用时的适应过程，而是公司利益与个人利益应该如何平衡的过程。来自管理层和业务部门的双重压力使得应用的推进甚是艰难。
　　然而，深知企业上ERP项目初衷的孔德刚明白，规则和操作方式的改变势必会给应用带来不小的阻力，但如果妥协则意味着之前的一切努力将付之东流。在这种境况下，除了坚持别无选择。在那半年的时间，孔德刚一面带领项目组在系统的适应性上不断调整，一面与公司的管理层和销售部门不断地沟通。对于公司领导，孔德刚强调系统带来的种种改变完全是基于公司发展的考虑，而适应势必需要一个过程。而与业务部门的沟通，生性随和的孔德刚动用的方法是摆事实，讲道理，列举系统给销售部门带来的种种好处以及公司信息化建设对于公司发展的意义。2005年下半年，系统进入正轨，而管理层和业务部门也已经在潜移默化的引导下逐渐适应了这种操作方式。被业界称之为信息化软肋的应用，在不懈地坚持下成功突破。
　　经过一年多的应用和完善，信息化的价值在康缘日益凸现。实施浪潮ERP医药行业解决方案，最大程度地提高了康缘总部事务处理的速度，每月的财务结算和核算由原来的11～13天缩短到现在的4天，大量的管理人员从中解放出来，从事报表数据的分析工作，为企业发展提供了源动力。营销资源管理系统中的知识库管理，把原来大量、无序的书面档案转移到信息管理系统中，通过系统对信息的自动化处理和分类，使各种信息组织有序，便于查找，市场部的人员可以方便地调出自己需要的每一种信息，用来分析竞争对手，分析竞争品，分析客户等市场信息，从而快速指导市场的各种活动，提高成功率。医药营销资源管理系统的实施，使康缘的客户资源和市场营销活动有机结合起来；通过对商业单位到终端客户的管理，使产品流向形成了一个信息闭环，有效控制了窜货现象的发生，加快了对产品质量反查的响应速度，提高了客户满意度。同时，通过营销资源管理系统对市场活动流程的控制，管理者可以实时看到每个活动从发生到结束的整个过程以及费用使用情况，并可以在活动进行的不同阶段，随时停止以后的相关任务，从根本上控制费用支出，节约企业运营成本，降低运营风险。而营销资源管理系统对销售协议到销售回款整个流程的控制管理，实现了订单、发票等关键环节的信用和库存控制，降低了资金回笼的损失，提高了库存商品的变现效率。
　　“做一个成一个”，是康缘在信息化建设过程中一直坚守的原则，在孔德刚看来信息化点上的深入应用是面上扩展的重要前提。目前，他考虑最多的是进一步挖掘营销管理系统的潜力和价值，为公司下一步更深入的信息化建设酌定良好的基础。