1. 行业背景分析
集团企业资金集中管理相关问题

■从财务管理角度，评价一个企业可持续增长的真正价值看什么？
　　基于资产负债表和损益表的事后核算会计已经不能反映企业的真实价值，更值得关注的是企业的资金运营能力。

■从管理角度，如何加强资金风险管理，提高资金效益、改善资金结构？
　　通过管理思路和管理制度的转变，辅以信息化手段的控制，建立起集中式的资金管理体系，以防范资金/财务风险，进而发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率\效益，降低资金使用成本，已成为大多数集团企业普遍的共识。

■集中管理≠集权管理
　　集中是要为集团企业建立一种管理体系和机制，在内部制定好游戏规则（如统一的标准、业务流程和规范），放权给下属单位操作，放权的同时要强化监管职能和力度，要能够实时全面的了解下属单位真实的运行状况。

集团资金管理的发展步骤

■集团企业资金管理应该怎么管？

　　解决集团企业资金管理过程中应重点突出“预算管理+流程规范+实时监控”三方面的集中管理手段来强化集团总部的资金管理控制力度；打破集团内部各成员单位各自为政、分散式的资金管理模式，在整个集团内向“信息集中、管理集中、资金集中”发展，加强集团对下属成员单位集中监管手段，强化总公司的管理和控制力度；   
  
如何改善集团企业资金管理结构？
　　目前，国内集团企业资金管理体系正处在不断完善之中，集团企业在经营过程中面临着市场竞争的加剧、经营风险的隐患、资本结构的调整及宏观政策的改变等问题，但是，其资金管理体系和服务手段却往往没能充分发挥其应有的作用，应从以下几个层面改善：

■集团管控
　　资金管理与控制
　　集团企业的特点之一是业务领域比较广，下属单位多头开户和资金体外循环普遍，致使大量资金产生沉淀，同时集团总部所掌握的资金信息失真。这些问题不仅造成了集团内资金流动性较差，而且影响集团对下属单位资金的管理和控制力度。

　　财务风险控制
　　利用综合授信及担保工具，完善资金管理制度，加强内部控制，提高信息透明度，进行财务风险的控制和监督。

■资金效益
　　要使资金管理产生规模效应
　　资金规模效应是集团企业资金管理永恒的主题，科学合理的进行资金集中，集团收益最大化是资金管理的核心。然而，受信息技术和管理制度的制约，大多数集团企业的资金比较分散，致使资金使用成本和运营成本居高不下。
　　及时判断和预测未来的资金余缺，组织筹集资金
　　根据历史和当前业务，结合将来的业务发展，准确的预测未来期间的资金需求，及时调度企业内外部资源，调剂资金余缺。
　　综合运用各种金融工具降低资金成本
　　合理利用各种金融工具的业务规则，优化债务进度和结构，降低资金成本。

■风险管理
　　及时分析投资方向
　　综合利用各种投资渠道，运用金融工具，开展投资业务（如：股票、期货、国债、基金、外汇、银行间业务等），提高存量资金的利用效率和效益；同时为企业提供金融服务。
　　控制风险因素
　　资金管理的核心是风险管理，集团企业是否愿意承担风险和管理风险的能力，决定着资金管理的盈亏。资金管理的基本定律是“风险与收益相对称”，市场越完善，对称越明显，所以，风险管理能力高低是制约集团企业发展的主要瓶颈之一。

■管理理念
　　转变管理理念、提升管理方法
　　传统企业管理者认为，加强资金管理就是强调管理，而现代企业管理者认为，集团资金需要管理，但更需要服务。
　　传统模式向数据字管理转移
　　随着管理理念的逐步转变，管理方法也应随之提升，尤其需要在业务管理向数字化发展，数字化管理向知识化发展方面进行提升，从而带动全面竞争力的提高。
　　资金集中管理目标

■出资者的监控真正到位
　　在“两权分离”产权架构下，出资者与经营者信息严重不对称，而最大限度保护所有出资者的利益是判断公司治理效果的一项重要标准。因而，安全性和合规性是资金控制的首要目标。
　　实现资源的有效配置
　　资金的余裕与短缺并存，资源在各子公司的内部争夺的过程中消耗殆尽，无法形成整体合力，融资与投资相分离，不能放大集团整体的信用价值和融资的低成本优势，更无从实现产业资本与金融资本的融合。而资金的集中控制使得这一目标成为现实。

■锁定风险
　　在全球一体化的挑战中，集团可能面临汇率风险、利率风险、流动性风险、风险敞口风险等等，而当集团面临大量未覆盖的风险时，集团将被推入风口浪尖，而资金的集成及专业化的理财和风险套期保值将锁定风险，平滑公司的现金流量。

■实现信息的高度集成
　　通过集成使集团从区域系统到全球体系的转换来支持全球业务的扩张，运用共享服务中心提高经营效率并降低成本，迅速了解财务成果从全球性角度评估项目绩效，从而使信息的及时性、准确性和安全性得到提升，客观上为企业提供有效的决策依据。